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Acelerar o aproveitamento dos recursos digitais na sua empresa e acompanhar o ritmo da nova realidade.

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Pequeno Guia da Empresa Digital para Empresário Estratégia de Transição

A acelerada migração para tecnologias digitais – que nos foi impulsionada pela pandemia – continua em fase de recuperação e assim será. Ao longo deste guia, vejamos como acelerar o aproveitamento dos recursos digitais na sua empresa e acompanhar o ritmo da nova realidade.

Até hoje, a maioria dos empresários tem procurado digitalizar as suas empresas em pelo menos uma parte dos seus negócios ou metodologias organizacionais internas (por exemplo, os recursos online para partilha de ficheiros e troca de ideias). De modo a proteger os funcionários e atender aos clientes que enfrentam restrições de mobilidade como resultado da crise do COVID-19, devemos atender hoje, mais do que em qualquer outra época, às suas fragilidades e dúvidas e procurar não apenas uma transição que otimize e autonomize as operações, mas que promova também a estabilidade e confiança dos nossos funcionários.

O CEO Bob Swan, executivo da Intel, deixou claro:

“Testemunhamos hoje o que certamente será lembrado como uma migração histórica de trabalho remoto e acesso digital a serviços em todos os domínios”.

De fato, dados recentes mostram que nas primeiras semanas de contingência o mundo empresarial avançou o que se estimava serem cinco anos na adoção digital de consumidores e empresas em questão de apenas oito semanas. Os bancos fizeram a transição para trabalho remoto de vendas e serviços e desencadearam a transição digital total aos clientes para, por exemplo, acordos de pagamento flexíveis, débitos, empréstimos e hipotecas. Os supermercados mudaram para pedidos e entregas online como principal fonte de atividade. As escolas em muitas localidades tornaram a aprendizagem 100% online, em salas de aula digitais. Os médicos começaram a atuar em regime de telemedicina, auxiliados por regulamentações mais flexíveis. Os produtores estão a desenvolver ativamente planos para fábricas “apagadas” (que trabalham com o mínimo possível). A lista continua…

 

Conforme algumas regiões começam a reabrir, as empresas consideram como retornar a alguma espécie de realidade na qual as operações poderão funcionar em velocidade total e num ambiente estável, sem bloqueios e restrições burocrática e técnicas (assim como atingir a total reintegração dos funcionário). Para tal, teremos que enfrentar as três grandes mudanças estruturais:

 

Em primeiro lugar, os comportamentos dos clientes e as interações mudaram significativamente e, embora continuem a mudar, o aumento no uso de serviços digitais veio para ficar, pelo menos até certo ponto. Um total de 75% das pessoas que usam canais digitais pela primeira vez indicam que tencionam continuar a usá-los quando o cenário regressar ao “normal”.

A chave para o sucesso está em garantir canais digitais iguais ou melhores do que os da concorrência neste novo ambiente. Se a China nos oferece alguma lição, é que apenas os que não forem capazes de entender as tecnologias digitais estarão substancialmente em desvantagem durante a fase de recuperação.

Em segundo lugar, à medida que a economia recua, a recuperação da procura será imprevisível; desigual entre geografias, setores, categorias de produtos e segmentos de clientes; e frequentemente lento para retornar aos níveis anteriores à crise. Embora alguns setores enfrentem uma procura excepcionalmente forte, executivos de muitos setores têm que lidar com períodos de excesso de capacidade estrutural. Estas empresas enfrentam a dolorosa necessidade de redimensionar corretamente a base de custos e o essencial das suas operações, cadeias de distribuição e organizações em geral e fazer a transição dos custos fixos para custos variáveis ​​de forma agressiva, sempre que possível. Para complicar ainda mais o cenário para nós enquanto empresários, os dados históricos e os modelos de previsão serão de pouca utilidade para estimar onde e quando a procura regressará ao normal. Novos dados e modelos analíticos totalmente reconstruídos serão essenciais para orientar as decisões operacionais.

 

Finalmente, muitas empresas mudaram para modelos de trabalho remoto quase da noite para o dia. Dinamizar agora o nosso método de negócios para lidar com estas mudanças será fundamental para uma recuperação bem-sucedida. O digital, sem dúvida, desempenhará um papel central. Oferecemos sugestões para um plano de 90 dias para realinhar o programa de trabalho digital e implementar técnicas de transição rápida durante as fases de recuperação, por aí além.

 

 

PROGRAMA DIGITAL DE RECUPERAÇÃO

 

Para muitas empresas, os clientes já passaram para o digital. Os funcionários já trabalham totalmente remotamente e são ágeis até certo ponto. As empresas já lançaram iniciativas de análise e inteligência artificial (IA) nas suas operações. Mas, para a maioria das empresas, as mudanças até agora representam apenas a primeira fase das mudanças que serão necessárias.

 

Criámos aqui um guia que se concentra em quatro esforços: reorientar e acelerar os investimentos digitais em resposta às necessidades dos clientes em evolução, utilizando novos dados e IA para melhorar as operações de negócios, modernizando os recursos de tecnologia. Para cada um, traçámos um plano prático de 90 dias para pô-lo em ação.

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Oriente os Esforços Digitais para Alterar as Expetativas dos Clientes

 

Muitas empresas estão a mudar rapidamente os seus esforço em direção aos modelos que priorizam o digital. Uma cadeia de lojas de vários setores na Europa, por exemplo, estabeleceu um negócio de comércio eletrônico totalmente funcional em apenas três meses. O negócio online foi interconectado em todas as funções (armazenamento, merchandising, marketing, suporte ao cliente etc.) e melhorou o tamanho da cesta em relação às lojas físicas em três vezes, além de entregar um aumento das receitas de quase 3% no mercado em que atua.

 

Mas não se trata apenas de digitalização. As empresas também devem reimaginar as aventuras dos clientes para reduzir o atrito – a dificuldade de adaptação e as dúvidas que surgem -, acelerar a mudança para canais digitais e fornecer novos requisitos de segurança. Por exemplo, um fabricante de automóveis agora lida com funções tradicionalmente desempenhadas pelos retalhistas, como trocas, financiamento, manutenção e entrega de carros em casa. As companhias aéreas estão reinventando rapidamente a experiência do passageiro com viagens sem contato com foco na saúde e segurança do viajante para fazer com que os clientes se sintam confortáveis ​​voando novamente

Nos próximos 90 dias. Devemos, como executivos e gestores, pedir para avaliar como as necessidades e comportamentos dos nossos clientes mais importantes mudaram e comparar os canais digitais com os da concorrência. Essas informações devem formar a base de uma agenda digital renovada, que não deve levar mais de 30 dias para ser estabelecida.

 

 

Utilize new data e IA para melhorar as operações do negócio

 

Os diretores digitais e os diretores de informação podem gerir e direcionar (ou redirecionar) equipas competentes para executar as prioridades mais urgentes. Mudanças que exigem um trabalho mais fundamental, como a criação de um novo canal de e-commerce, normalmente demoram mais tempo. Medir continuamente o desempenho do canal digital durante os 90 dias será fundamental para que a empresa se adapte rapidamente, à medida que aprendem mais. Consideremos a criação de um blog semanal para executivos seniores de negócios e tecnologia para ensinar os novos funcionários e conduzir a agenda completa em ritmo e de forma coordenada.

Devemos sempre procurar utilizar novos dados e inteligência artificial para melhorar as operações de negócios.

 

As empresas modernas têm vários modelos de previsão e planeamento para orientar essas decisões operacionais. Estes modelos são essenciais. Da mesma forma que muitas empresas tiveram que reconstruir modelos financeiros e de risco que falharam durante o colapso financeiro de 2008, o mesmo ocorre face a uma pandemia como a de 2020.

Conforme construímos estes modelos, os departamentos competentes à análise e avaliação de resultados, provavelmente, necessitam reunir novas bases de dados e utilizar técnicas aprimoradas para prever a procura e gerir os ativos com sucesso.

 

Nos próximos 90 dias. Em primeiro lugar, o chefe do departamento de análise e pesquisa (chief analytics officer, ou equivalente) deve mobilizar um esforço para listar o inventário dos modelos principais que suportam as operações dos negócios e trabalhar com os gestores para priorizá-los, tendo por base as principais operações e em sua eficiência. Esta avaliação é urgente e deve ser concluída o mais rápido possível. As empresas mais avançadas já dinamizam bases de dados sintéticas, utilizando técnicas avançadas de aprendizagem de máquina, como redes concorrentes gerativas (GANs) para treinar novos modelos analíticos quando os dados históricos são de pouca utilidade.

 

 

Utilize new data e ia para melhorar as operações do negócio

 

A execução do programa com garantia de sucesso requer capacidade de investimento e rapidez no mesmo. Como gestores, podemos contribuir com o redimensionamento correto da estrutura de custos de TI para novos níveis de procura e reinvestindo os recursos liberados em soluções digitais voltadas para o cliente e sistemas de suporte a decisões críticas, em primeiro lugar. As empresas também podem dedicar parte do seu orçamento à modernização seletiva da tecnologia e das ferramentas de desenvolvimento de software.

 

Muitas empresas descobriram que têm potencial para libertar até 45% de seus custos de TI no decorrer de um ano. A nossa experiência sugere que cerca de dois terços desse potencial podem ser alcançados por meio de medidas como a extensão dos ciclos de atualização de hardware e software, renegociação rápida de contratos de fornecedores e restrição de cargas de trabalho, terminando tarefas não críticas. Cortes adicionais aprofundam a estrutura de custos e arriscam prejudicar o crescimento. O equilíbrio certo varia de acordo com o setor, mas em qualquer cenário, o redimensionamento correto deve expor a capacidade de investimento necessária o mais rápido possível para financiar o plano de 90 dias.

Cenário particularmente importante e que podem ser implementados rapidamente: uma plataforma de dados baseada em cloud e um pipeline de entrega de software automatizado (comumente chamado de “integração contínua e entrega contínua”). Sem eles, a velocidade de desenvolvimento para e fica atolada em complexidade. A boa notícia é que as tecnologias de cloud possibilitam implantá-los rapidamente e a um custo relativamente baixo.

 

Nos próximos 90 dias. Primeiro, devemos desenvolver um plano para redimensionar e criar uma estrutura de custos mais variável – quanto mais rápido, melhor para liberar recursos para a agenda digital.

 

No segundo sprint de 30 dias, escolhemos os parceiros adequados para trabalharem na cloud. Embora a velocidade seja essencial, o gestor deve considerar cuidadosamente as estruturas contratuais oferecidas pelos fornecedores de tecnologia. Rever cuidadosamente aqueles que parecem “demasiado bons em preço” para serem ignorados, para garantir que os fornecedores não estão a captar todo o valor. Durante este sprint, também é hora de modernizar as bases tecnologicas seletivamente – “seletivamente” sendo a palavra-chave. A maioria das empresas não terá largura de rede e gestão de recursos para assumir uma modernização em grande escala nos próximos 12 a 18 meses. Concentrando-se na configuração ou aprimoramento de uma plataforma de dados baseada em cloud e formando as equipas e funcionário com entrega de softwares automatizados.

 

No sprint final, é óbvio lançar o recrutamento de ferramentas digitais adicionais e acelerar a transição globalizada, internamente. Estas etapas servem para a boa preparação da empresa para uma modernização mais substantiva dos cenários pós-recuperação. Finalmente, devemos continuar sempre a prestar atenção particular à segurança online.

 

 

Aumente o Ritmo Organizacional

 

A crise atual forçou as empresa a uma adaptação rápida, a novas realidades, abrindo os olhos para novos caminhos e mais rápidas formas de trabalhar e comunicar com clientes, fornecedores e colegas. Muitos CEO’s se perguntam o que será necessário para manter o ritmo acelerado dos tambores organizacional.

 

As empresas que lideraram a adoção de modelos organizacionais mais horizontais e automatizados mostraram melhorias substanciais tanto no ritmo de execução quanto na produtividade. Manteve-se durante a crise, pois vemos uma correlação direta entre a maturidade pré-crise e o tempo que as empresas levaram para lançar um primeiro produto ou serviço relacionado à crise. Embora muitas empresas tenham pelo menos algumas equipas competentes no local, poucas conseguiram escalar com sucesso, que é essencial para impulsionar o ritmo organizacional acelerado da crise.

 

 

O que pode ser feito realisticamente em 90 dias para aumentar o ritmo organizacional?

Montar uma fábrica digital é basicamente a melhor abordagem no momento, porque ela pode ser construída e dimensionada em três meses ou menos. Muitas organizações, de bancos a pequenas empresas, aceleraram e escalaram o seu modelo de entrega digital estabelecendo essa relação interna, com equipas interdisciplinares alinhadas às prioridades digitais das empresas.

Conforme mencionado anteriormente, o trabalho remoto também pode ajudar as organizações a acelerar os seus processos, nomeadamente através da autonomia, à medida que as empresas exploram novos pools de mão de obra e conhecimento remoto especializado, como por exemplo, o outsourcing. O trabalho remoto também pode permitir novas oportunidades de produtividade, especialmente para empresas com grandes equipas de venda.

Nos próximos 90 dias. Durante o primeiro sprint, identificamos as áreas de negócios onde a velocidade de execução digital é necessária e procuramos mapear os planos para softwares digitais para apoiá-las. Paralelamente, avaliamos onde os modelos de trabalho remoto podem gerar benefícios de produtividade. Essas duas lentes devem definir a tabela para mudanças direcionadas ao modelo operacional. No segundo sprint de 30 dias, projetamos os novos modelos, levando em consideração o nível de pessoal, combinação de experiência, governança e procedimentos operacionais. Por fim, no terceiro mês, implementamos e operacionalizamos os novos projetos. Sabemos por experiência própria que três meses são suficientes para implementar e dimensionar uma empresa digital. Também vimos bancos, empresas farmacêuticas e seguradoras direcionarem forças de campo inteiras para um modelo remoto em poucas semanas.

Os executivos que desejam ter sucesso na recuperação digital devem redefinir rapidamente suas agendas digitais para atender às novas necessidades dos clientes, reforçar seus sistemas de suporte a decisões e ajustar seus modelos organizacionais e ferramentas de tecnologia para operar na velocidade efetiva mais alta. É essencial definir essas metas no início e medir regularmente o seu progresso. Alcançar paridade ou melhor entre os canais digitais para vencer a corrida pela receita, reconstruir os modelos de suporte a decisões mais importantes e dobrar a velocidade de desenvolvimento são metas que estão todas ao nosso alcance. O plano de 90 dias ajudará as organizações a chegar ao full digital.

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